Eastern Mennonite University

Level I

Chapter 8
Reading

IC3 Section

English | Vietnamese
IC3 | IT | TOEFL | Best Answer
Assessment

Guiding Question

What social and cultural changes accompany development,
and whom do you trust in the development process?

Câu hỏi hướng dẫn:
Những thay đổi về văn hoá xã hội nào đi cùng với phát triển,
Ai là người mà bạn tin tưởng trong quá trình phát triển?

Skills: A School For Communities

Intercultural Communicative Competence

Back to Top

A School for Communities

IC3 as a “learning platform” depends upon shared experiences and teaching across cultures, campuses and communities—all committed to furthering one another’s learning. IC3 also partners with organizations with expertise in development. One essential partner is Future Generations, a non-profit organization committed to research, demonstration, and teaching. Here, communities and their leaders learn from one another’s successes.

Unlike traditional schools where students come to buildings, separate into age groups and take classes—Future Generations, as a school, goes to communities, works with all age groups, and helps link culture, ecology and economics into practical affordable work plans. In going to communities, Future Generations teaches them how to use their resources and adapt successes from other locations. IC3 links these communities through online courses and lessons.

Future Generations teaches a process for communities to grow year by year toward a future of equity and sustainability. This is a process that has succeeded in many places.

This approach to learning permits development success from one community to expand quickly to other communities. This process of “going to scale” facilitates a rapid yet site-specific expansion of community progress that remains sensitive to local ecology, culture, and economics.

When the right enabling conditions exist, societal change can spread through a region like wildfire, taking hold spontaneously in multiple places. The rate of change can be exponential (2, 4, 8, 16, 32, 64, 128. . .). When only partial enabling conditions exist, change will continue to spread, but only arithmetically (2, 4, 6, 8, 10, 12. . .), as neighboring communities join in, a few at a time. Here are three brief examples from China, the Himalaya, and Peru.

Case Study: China
Expansion of maternal and child health services:

From 1982 to 1995 maternal and child health services in China realized a successful “going to scale” approach. Piilot projects in ten counties with four million people were the initial experimental and teaching sites. Then, within a larger enabling framework, twenty more counties were added, then 85 more counties, then 300 more counties, to finally reach a total population of 160 million people. Using this process in each of more than 400 counties a county-specific pattern resulted that fit local needs.

Case Study: Tibet’s Qomolangma ( Mt. Everest) National Nature Preserve
Seeking effective action:

When work began to create a new nature preserve across much of the northern slope of the Himalaya, the government felt that reducing poverty was the number one need: How could the poorest counties in China advance unless incomes rose? International experts felt preserving the majestic environment came first. The local people felt that their top needs were more firewood plus transport to their villages. But collaborative research turned up a more realistic and achievable starting point: community-run health services. Now, with child mortality reduced by half, a momentum for change has begun that everyone believes in, and local communities are re-directing their action toward other priorities and problems.

Case Study: Peru
Communities, Government and Experts Learning to Work Together

After decades of violence the Sendero Luminoso in 1994 was driven out of the Peruvian Andes. The government was eager to re-establish social services, but some communities refused to let health centers be reopened. In a public meeting one leader said, “It was not the Peruvian army and American helicopters that defeated the Sendero. Our women drove them out by sitting armed with guns in stone pillboxes around our villages and shooting guerilla gangs when they came to take our teenage sons.” Communities asked for control over their health posts. Working with the three principles of the Future Generations approach, the government enacted new legislation that created an enabling framework. A new community-based alternative was created, the local health-care committee or “CLAS” (Comité Local de Administración de Salud). Mid-level functionaries in health services had difficulty adjusting to this process and tried to force a return to bureaucratic requirements. Five year of uneasy but inevitable mutual accommodation ensued while community after community engaged with the process. As adjustments were made between the partners, a national wave of community health centers unfolded—1,200 new CLAS centers in five years and with more local health-care committees being formed all the time.

 

QUESTION #1: Examine in your own community the “successes” of people. Think of three different categories of success: One, where individual people did something new; two, where individuals sparked a community-wide success; and three, where you community successfully worked with government at the district or national level.

Local Action, the annual Cycle of Seven Steps
Accomplish the full annual cycle of steps

How can success be sustained? What steps may be taken to ensure that one person’s or one community’s learning can leave positive effects among others? In many areas of life, we use a cycle of steps. To grow crops, there are the seasons of plowing, planting and weeding, before the harvest. To graduate from school, there is a routine of classes. Our studies worldwide indicate a frequent failure: communities and governments often keep starting over, without completing a full cycle of action—like a farmer who never goes beyond plowing and planting, or a child who keeps repeating the same class in school.

It is imperative to complete an annual cycle. Future Generations, from experience, has observed that each year seven steps are required. Community effort, however well intended, is essentially wasted if only some of those steps are accomplished. Thus: do the whole cycle, even if poorly, then next year do the cycle better.

The First Three Steps—Building Community Capacity

Step One: Create a coordination committee to bring groups together and distribute responsibilities. A single individual who seeks to lead will likely get caught by factions or personalized demands.

Step Two: Identify community successes. Whatever a community has done best in the past will be the most likely base for future success. Outside experts can help identify these successes.

Step Three: Citizens observe successes in other communities, seeking options that hasve worked for people in similar circumstances, options that can be adapted and used.

 

QUESTION #2: Now look beyond your own community. Examine something that has worked well in a neighboring town or city, district or state. From what you know, describe how that other community achieved success.

 

Choosing a Vision—Steps Four and Five
SEED (“Self-Evaluation for Effective Decision-making”)

Step Four: Self-Evaluation. Communities gather data, not opinions, specific to their natural resources, needs, finances and priorities.

Step Five: Effective Decision-making. Working from data specific to each community, discussion will identify actions that can solve problems and build community confidence. Once the community (in public meetings) has agreed on an achievable course of action, it’s time to create an annual work plan that assigns specific jobs and functions to all.

A survey technique can facilitate this all-important part of the annual cycle. SEED surveys represent an accurate but simplified data gathering process. Instead of trying to measure every factor affecting community and environmental life, certain key indicators are selected.

For example, traditional monitoring would gather data on trees, flowers, animals, water or climate. But using SEED, you can monitor change more simply. In the Himalayan areas, the presence of pheasants indicates a pristine habitat, babblers brushy areas, and sparrows settled areas. Thus, the changing proportions among these three birds tell how the environment is changing.

 

QUESTION #3: Like the key indicators for environmental change in Step Five above, can you identify a single indicator from your community that shows a broader pattern of development –for better or for worse?

 

Taking Action—Steps Six and Seven

Step Six: Build momentum that will add one success to the next. Popular projects increase community confidence. Clean water, transportation, a jobs program, children’s health—the choice of project is crucial. What is crucial is that cooperative community action starts.

Step Seven: Monitor momentum and then make necessary midcourse corrections. Keep improving what works. The issue here is not so much to find the perfect solution but rather to test a promising option, adapt it, and keep building on it.

Monitoring momentum is important because communities generally tend to slip toward exploitation. The wealthy will seek more wealth. Those with power will not want to share control. The selfish will exploit the environment. A community cannot continue to develop when it dividing internally, or using up its resource base. On-going, multi-level monitoring is critical, with all three partners participating, gathering data, and revising targets.

 

QUESTION #4: What partnership could form in your community that would monitor effectively the changes and successes that you mean to examine?

 

At the Heart of Our Process—Three Essential Principles

Principle One: Three-Way Partnerships

Community energy seldom mobilizes by itself. Communities need help from officials, who can adjust policies and regulations to facilitate cooperation among factions and channel external resources. Communities also need help from experts who can build capacity by training, introduce new ideas, and help monitor change.

Long-term studies of community development worldwide show that success results when communities work from the bottom up, when officials work from the top down, and when experts work from the outside in. All three roles are needed.

When governments create enabling policies, change can accelerate in a cost-efficient way across entire regions. When appropriate experts are involved, development ideas are up-to-date, and fit the local ecology, culture, and economy. When communities are true partners (rather than simply being manipulated by governments or other organizations) then these communities can act more effectively to redefine their futures.

 

QUESTION #5: In the last question, you identified a possible partnership for monitoring. Now think of all the ways in which this partnership could serve its members.

 

All Three Principles Create Checks and Balances

Principle Two: Action Based on Locally-Specific Data

Find an objective common ground, using data to bring all parties together. Lacking such data, participants will make decisions on the basis of opinions. These tend to be most influenced by whoever talks most convincingly, by whoever holds more power at the moment, or by information from more distant situations—which may or may not be relevant.

While the principle of basing decisions on local data makes sense, accomplishing this goal is often compromised. The SEED process creates an easy-to-do technique by which every community each year can gather data relevant to its needs in a process that can start simply but develop great sophistication over time.

 

QUESTION #6: Who has the time to collect data, monitor success and change and build an open and helpful partnership? How can people “commit time” when our lives are generally already full? Can people enable one another to have time for community change and success?

 

Principle Three: Changes in Community Behavior

People can come together in partnerships; they can agree on objective data; but, to achieve lasting results they must change behaviors together. While changing behavior for the community may start simply by gaining new skills, those in positions of power—community leaders, officials, or experts—face a more challenging requirement, changing their behavior to share power.

At first, community members must be trained how to execute their tasks. But very soon, community members must be allowed to make mistakes as part of the developing process. For this, officials and experts must rapidly let go, and not just pretend to do so. This shift can be brought on systematically if the seven steps of the community action cycle are repeated each year.

A feedback loop creates new expectations and standards for everyone. As one change supports another, social pressure builds, and those who do not change are encouraged to be part of the community’s momentum. This momentum eventually redefines the entire community’s collective future.

 

QUESTION #7: Now return the three cases from China, the Himalaya, and Peru. Think of your own community, district, or state. Write a fourth case study for this lesson—your own community’s success. Give it a title. Summarize its success in one paragraph.

Case Study: _______________________________________________________

 

MỘT TRƯỜNG HỌC VÌ CỘNG ĐỒNG

IC3 (chương trình phát triển khả năng giao tiếp liên văn hóa) với tư cách là một “diễn đàn học tập” dựa trên việc chia sẻ kinh nghiệm học tập và giảng dạy giữa các nền văn hóa, các trường đại học và các cộng đồng - Tất cả đều có trách nhiệm giúp đỡ nhau cùng tiến bộ. IC3 cũng còn liên kết với các tổ chức có kinh nghiệm trong lĩnh vực phát triển cộng đồng. Một đối tác quan trọng của IC3 là Future Generations, một tổ chức phi lợi nhuận thực hiện các hoạt động nghiên cứu, phổ biến kiến thức và đào tạo. Trong khuôn khổ ấy, các cộng đồng và những người lãnh đạo cộng đồng học hỏi từ những thành công của nhau.

Không giống như các trường học truyền thống nơi mà học sinh đến lớp, được phân chia theo tuổi và học các môn học – Future Generations, với tư cách là một trường học, tự mình đến với cộng đồng, làm việc với những người thuộc tất cả các nhóm tuổi, giúp nối kết các vấn đề văn hóa, sinh thái, kinh tế với các kế hoạch hành động có tính chất thực tế và khả thi. Trong khi đến với cộng đồng, Future Generations hướng dẫn họ cách sử dụng các nguồn lực và học tập kinh nghiệm từ các thành công của những vùng khác. IC3 liên kết các cộng đồng này thông qua các khóa học và bài giảng trên mạng.

Future Generations đưa ra một mô hình phát triển cộng đồng theo từng năm, hướng tới một tương lai bình đẳng và phát triển bền vững. Đây là mô hình đã thành công ở nhiều nơi.

Mô hình học tập này cho phép nhanh chóng nhân rộng các thành công trong công tác phát triển ra nhiều cộng đồng. Quá trình “tiếp cận cộng đồng” này thúc đẩy mở rộng sự tiến bộ của cộng đồng một cách nhanh chóng nhưng vẫn phù hợp với đặc thù địa phương, vẫn nhạy cảm với sinh thái, văn hóa và kinh tế vùng.

Khi có đủ điều kiện thúc đẩy, thay đổi xã hội sẽ lan rộng trong vùng như lửa trên cỏ tranh, bắt rễ một cách tự phát ở nhiều nơi. Tốc độ thay đổi sẽ tăng theo hàm mũ (2, 4, 8, 16, 32, 128 …). Khi điều kiện thúc đẩy không đầy đủ, thay đổi xã hội sẽ vẫn lan rộng, nhưng theo cấp số cộng (2, 4, 6, 8, 10, 12 …), sang một vài cộng đồng lân cận ở từng thời điểm. Sau đây là 3 ví dụ nhỏ từ Trung Quốc, Vùng núi Hi-ma-lay-a, và Peru.

Trường hợp cụ thể: Trung Quốc
Mở rộng chăm sóc sức khỏe bà mẹ và trẻ em :

Từ 1982 tới 1995,công tác chăm sóc sức khỏe bà mẹ và trẻ em ở Trung Quốc đã rất thành công với mô hình “tiếp cận cộng đồng”. Các dự án thử nghiệm tiến hành ở 10 hạt với 4 triệu người là các dự án đào tạo và thí nghiệm bước đầu. Sau đó, với điều kiện đầy đủ hơn, các dự án tiếp tục được tiến hành ở 20 hạt tiếp theo. Tiếp đến là 85 hạt, rồi 300 hạt mới, và cuối cùng là tiếp cận được với tổng cộng 160 triệu người. Mô hình phát triển cộng đồng này khi áp dụng ở mỗi hạt trong tổng số hơn 400 hạt đã trở thành mô hình đặc thù cho hạt đó đáp ứng được các nhu cầu của địa phương.

Trường hợp cụ thể: Khu bảo tồn thiên nhiên Qomolangma (Núi Everest) của Tây Tạng
Đi tìm hành động có hiệu quả:

Khi công việc thành lập một khu bảo tồn thiên nhiên mới được bắt đầu khắp phần lớn sườn phía bắc dãy Hi-ma-lay-a, chính quyền thấy việc giảm nghèo là nhu cầu cần thiết số 1: Làm sao để các hạt nghèo nhất Trung Quốc phát triển nếu thu nhập của họ không tăng? Các chuyên gia quốc tế thấy việc gìn giữ môi trường thiên nhiên hùng vĩ là quan trọng nhất. Nhân dân địa phương thì thấy nhu cầu thiết yếu nhất là cần thêm nhiều củi và giao thông đến làng mạc của họ được dễ dàng hơn. Nhưng khảo sát tập thể chỉ ra điểm khởi đầu thực tế hơn và dễ đạt được hơn: công tác chăm sóc sức khỏe do cộng đồng quản lí. Hiện nay, với tỉ lệ chết của trẻ em giảm một nửa, xuất hiện một động lực để thay đổi là tất cả mọi người đều thấy tin tưởng, và các cộng đồng địa phương đang điều chỉnh lại hoạt động của mình hướng tới các ưu tiên khác và các vấn đề khác.

Trường hợp cụ thể: Peru
Chính quyền, chuyên gia và các cộng đồng tìm cách cùng hợp tác với nhau:

Sau hàng thập kỉ xung đột, năm 1994, lực lượng đối kháng với chính quyền là Sendero Luminoso bị đẩy bật ra khỏi vùng núi Andes của Peru. Chính phủ nỗ lực đưa xã hội trở lại hoạt động bình thường, nhưng một số cộng đồng không đồng tình cho các trung tâm y tế mở cửa trở lại. Trong một cuộc họp trước công chúng, một nhà lãnh đạo nói, “Không phải quân đội Peru và máy bay trực thăng Mĩ đã đánh bại Sedero. Những người phụ nữ của chúng ta đã đuổi được bọn phỉ đó đi bằng cách cầm súng ngồi trong hộc đá quanh làng mà bắn khi chúng đến bắt những đứa con trai mới lớn của chúng ta”. Các cộng đồng yêu cầu được tự quản lí các trạm y tế của họ. Làm việc theo 3 nguyên tắc của Future Generations, chính quyền đã tạo hành lang pháp lí mới để giải quyết vấn đề này. Một giải pháp mới dựa trên ý nguyện của cộng đồng được ra đời. Đó là CLASS (Comite Local de Administration de Salud) Ủy ban Chăm sóc sức khỏe Địa phương. Các cơ sở y tế tuyến giữa gặp khó khăn điều chỉnh theo tổ chức quản lí mới này đã cố gây sức ép để quay lại với những qui định quan liêu cũ. Năm năm chuyển đổi dù không dễ dàng nhưng đã có kết quả khi ngày càng nhiều cộng đồng tham gia vào quá trình phát triển này. Khi sự điều chính giữa các đối tác được thực hiện, một loạt các trung tâm y tế cộng đồng xuất hiện trên toàn quốc – 1200 trung tâm CLASS mới trong 5 năm, với sự thành lập liên tục của các ủy ban chăm sóc sức khỏe địa phương.

 

Câu hỏi #1 : Hãy khảo sát những gì mà người dân đã tiến hành “thành công” trong cộng đồng của chính bạn. Hãy nghĩ đến 3 lĩnh vực của sự thành công: Một là, khi một cá nhân làm việc gì đó thành công; Hai là, khi các cá nhân khởi xướng một thành công của cả cộng đồng; và Ba là, khi cộng đồng kết hợp với chính quyền cấp địa phương hoặc cấp quốc gia làm một việc gì đó thành công.

HÀNH ĐỘNG TẠI CHỖ, CHU TRÌNH HÀNG NĂM GỒM 7 BƯỚC
Tiến hành toàn bộ các bước của chu trình hàng năm

Làm thế nào để thành công được bền vững? Phải tiến hành những bước nào để bảo đảm việc học hỏi của một cá nhân hay một cộng đồng để lại những ảnh hưởng tích cực cho các cá nhân và cộng đồng khác? Trong nhiều lĩnh vực của cuộc sống, chúng ta tiến hành chu trình gồm nhiều bước. Trong trồng trọt, có thời vụ cầy bừa, trồng cấy, và làm cỏ trước khi được thu hoạch. Để tốt nghiệp một trường, phải học qua các khóa học. Các nghiên cứu tiến hành trên thế giới của chúng tôi cho thấy có một thất bại phổ biến là: Các cộng đồng và các chính phủ thường bắt đầu nhiều chu trình mà không tiến hành đủ các bước - giống như người nông dân dừng lại ở quá trình cầy bừa và cấy trồng, hay như học sinh cứ học mãi một khóa.

Hoàn thành toàn bộ các bước của chu trình hàng năm là rất cần thiết. Future Generations, từ kinh nghiệm của mình, thấy mỗi năm có 7 bước cần phải tiến hành. Nỗ lực của cộng đồng, dù có to lớn đến mấy cũng cơ bản là bị bỏ phí nếu chỉ một vài bước trong chu trình được tiến hành. Vì vậy, hãy hoàn thành toàn bộ chu trình, ngay cả khi làm không tốt, hãy làm tốt hơn vào năm sau.

BA BƯỚC ĐẦU TIÊN – XÂY DỰNG NĂNG LỰC CỘNG ĐỒNG

Bước 1 : Thành lập uỷ ban điều phối để kết hợp các nhóm lại với nhau và phân chia trách nhiệm. Một cá nhân riêng lẻ lãnh đạo sẽ dễ dàng bị thất bại do bè phái hoặc các nhu cầu cá nhân.

Bước 2 : Xác định rõ những thành công của cộng đồng. Bất cứ điều gì mà cộng đồng đã làm được tốt nhất đều có thể làm chỗ dựa cho thành công của tương lai. Các chuyên gia ngoài cộng đồng có thể giúp xác định các thành công này.

Bước 3 : Các thành viên cộng đồng theo dõi thành công của các cộng đồng khác, tìm những lựa chọn phù hợp với cộng đồng trong hoàn cảnh tương tự, những lựa chọn có thể cải tiến để dùng được cho mình.

 

Câu hỏi #2: Bây giờ hãy nhìn ra ngoài cộng đồng của bạn. Xem xét một thành công của thị trấn hoặc thành phố lân cận, của địa phương hoặc quốc gia láng giềng. Từ hiểu biết của mình hãy mô tả cách thức cộng đồng đó đạt được thành công.

 

Chọn mục tiêu - Bước 4 và 5
SEED (Tự đánh giá để ra quyết định đúng)

Bước 4 : Tự đánh giá kết quả. Các cộng đồng thu thập dữ liệu, chứ không phải ý kiến, liên quan đến nguồn tài nguyên thiên nhiên, nhu cầu, tài chính và những vấn đề ưu tiên của mình.

Bước 5 : Ra các quyết định có hiệu quả. Dựa trên những dữ liệu đặc trưng cho từng cộng đồng, thông qua thảo luận để xác định những hành động có thể giải quyết được vấn đề và bồi đắp lòng tự tin của cộng đồng. Một khi cộng đồng đã đồng thuận (thông qua các cuộc họp công khai) về các hành động có thể thực hiện được, đó là lúc lập một kế hoạch hàng năm trong đó các công việc và chức năng cụ thể được giao cho mọi người.

Kỹ thuật khảo sát SEED có thể thúc đẩy phần quan trọng về nhiều mặt này của chu trình hàng năm. Khảo sát SEED là một quá trình thu thập dữ liệu chính xác nhưng đơn giản. Thay vì lượng hoá mọi nhân tố ảnh hưởng đến đời sống cộng đồng và môi trường, chúng tôi chỉ chọn một số các chỉ số quan trọng.

Ví dụ, khảo sát theo dõi thông thường sẽ thu thập dữ liệu về cây, hoa, thú vật, nước, và khí hậu. Nhưng dùng SEED, bạn sẽ phát hiện được sự thay đổi một cách đơn giản hơn. Ở vùng núi Hy-ma-lay-a, sự có mặt của chim trĩ là chỉ định của vùng rừng nguyên sinh, chim choi choi là của vùng bụi rậm, và chim sẻ là của vùng có người định cư. Như vậy, sự thay đổi tỉ lệ giữa ba loài chim này cho thấy môi trường đang thay đổi.

 

Câuhỏi #3: Giống như các chỉ số quan trọng chỉ ra sự thay đổi của môi trường trong bước 5 nói trên, bạn có thể đưa ra một chỉ số đơn nhất từ cộng đồng của bạn mà nói lên được một phạm vi phát triển rộng lớn hơn - tốt hơn hoặc xấu đi không?

 

TIẾN HÀNH HÀNH ĐỘNG - BƯỚC 6 & 7

Bước 6: Xây dựng động lực để cộng đồng từ một thành công này vươn tới một thành công tiếp theo. Các dự án được lòng dân làm tăng lòng tự tin của cộng đồng. Dự án nước sạch, giao thông, chương trình tạo việc làm, chăm sóc sức khoẻ trẻ em - chọn dự án nào không phải là việc cốt yếu. Điều quan trọng là hành động của một cộng đồng biết hợp tác được khởi xướng.

Bước 7: Rà soát lại động lực và sau đó tiến hành những thay đổi giữa chừng cần thiết. Luôn cải tiến những gì có hiệu quả. Vấn đề ở đây không phải quá quan tâm đến việc tìm ra giải pháp hoàn hảo, mà là thử nghiệm một lựa chọn có vẻ hứa hẹn, sửa đổi nó cho phù hợp, và luôn lấy đó làm nền tảng cho các hoạt động tiếp theo.

Rà soát lại động lực là rất quan trọng vì các cộng đồng thường có xu hướng tiến tới tình trạng bị lợi dụng. Những người giàu sẽ muốn giàu hơn lên. Những người có quyền sẽ không muốn chia sẻ quyền lực. Những người ích kỉ sẽ khai thác quá mức môi trường. Một cộng đồng sẽ không thể tiếp tục phát triển nếu bên trong nó không có sự thống nhất, hoặc tài nguyên thiên nhiên của nó bị dùng đến cạn kiệt. Vì vậy, kiểm soát ở nhiều cấp độ có tầm quan trọng quyết định, với sự tham gia của cả ba thành phần là chính quyền, chuyên gia và nhân dân địa phương, thu thập dữ liệu, và điều chỉnh lại mục tiêu.

 

Câu hỏi #4: Sự hợp tác nào có thể hình thành trong cộng đồng của bạn để kiểm soát những thay đổi và thành công mà bạn muốn khảo sát?

 

TÂM ĐIỂM PHƯƠNG PHÁP CỦA CHÚNG TÔI – BA NGUYÊN TẮC CƠ BẢN

Nguyên tắc 1: Bộ ba đối tác

Sức mạnh của cộng đồng ít khi tự được khơi dậy. Các cộng đồng cần các quan chức chính quyền giúp đỡ, những người có thể sửa đổi chính sách và quy định để thúc đẩy hợp tác giữa các thành phần cộng đồng và khơi thông các nguồn ngoại lực. Các cộng đồng cũng cần đến chuyên gia, những người có thể tạo ra khả năng cho cộng đồng bằng việc huấn luyện, giới thiệu những sáng kiến mới, và giúp theo dõi các thay đổi.

Các nghiên cứu dài hơi về phát triển cộng đồng trên thế giới cho thấy sẽ có thành công khi khi các cộng đồng hoạt động từ dưới lên và các quan chức chính quyền từ trên xuống, còn các chuyên gia thì từ ngoài vào. Cả ba vai trò đều cần thiết.

Khi chính quyền ra các chính sách thuận lợi, thay đổi sẽ tăng tốc theo cách không tốn kém trên toàn bộ khu vực. Khi các chuyên gia phù hợp vào cuộc, các sáng kiến về phát triển sẽ là mới, và phù hợp với sinh thái, văn hoá, kinh tế địa phương. Khi các cộng đồng chủ động tham gia (chứ không phải chỉ đơn giản là làm theo các chính sách của chính quyền hay hướng dẫn của các tổ chức phi chính phủ) thì họ sẽ có khả năng hoạt động có hiệu quả hơn để định đoạt tương lai của mình.

 

Câu hỏi #5: Trong câu hỏi số 4, bạn đã xác định sự hợp tác có thể thực hiện được để kiểm soát các thay đổi và thành công. Bây giờ hãy nghĩ đến tất cả các cách mà sự hợp tác này có thể phục vụ cho cộng đồng.

 

CẢ BA NGUYÊN TẮC ĐỀU TẠO RA SỰ KIỂM SOÁT VÀ CÂN BẰNG

Nguyên tắc 2: Hành động dựa trên các dữ liệu đặc thù địa phương

Tìm một nền tảng chung khách quan, dùng dữ liệu để đưa các bên lại với nhau. Thiếu những dữ liệu này, các bên tham gia sẽ ra quyết định dựa trên cảm tính. Những quyết định này có xu hướng bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi bất cứ ai nói thuyết phục nhất, bởi bất cứ ai mạnh hơn vào thời điểm ra quyết định, hoặc bởi thông tin từ các hoàn cảnh không liên quan lắm – các hoàn cảnh mà có thể là phù hợp hoặc không.

Trong khi nguyên tắc của việc quyết định dựa trên các dữ liệu địa phương là có nghĩa thì việc đạt được mục tiêu này lại thường là do thoả hiệp với các bên. Phương pháp SEED tạo ra một kĩ thuật dễ sử dụng mà dùng nó, mỗi cộng đồng mỗi năm có thể thu thập dữ liệu liên quan đến nhu cầu cộng đồng trong một quá trình có thể còn đơn giản lúc đầu nhưng càng ngày càng tinh xảo hơn lên.

 

Câu hỏi #6: Ai có thời gian thu thập dữ liệu, theo dõi sự thành công và xây dựng một sự hợp tác cởi mở và có ích? Làm thế nào để mọi người giành thời gian cho việc hợp tác khi lịch trình của chúng ta thường là đã kín? Liệu mọi người có thể động viên lẫn nhau giành thời gian cho các hoạt động thay đổi và đưa cộng đồng đến các thành công?

 

Nguyên tắc 3: Những thay đổi trong cư xử của cộng đồng

Mọi người có thể đến với nhau trong sự hợp tác; họ có thể đồng ý với nhau về các dữ liệu khách quan. Nhưng, để đạt được các kết quả lâu dài thì mọi người phải cùng thay đổi cách cư xử. Trong khi việc thay đổi cách cư xử, đối với một cộng đồng, bắt đầu chỉ là do học được những kĩ năng mới, thì đối với những người đang chức – lãnh đạo của cộng đồng, quan chức nhà nước, hay chuyên gia - họ phải đối mặt với một đòi hỏi khó khăn hơn. Đó là thay đổi thái độ để chia sẻ quyền lực.

Lúc đầu, các thành viên cộng đồng phải được tập huấn về cách thi hành nhiệm vụ của họ. Nhưng ngay sau đó, họ phải được phép phạm lỗi như một phần của quá trình phát triển. Để điều này được thực hiện, các quan chức chính quyền và các chuyên gia phải nhanh chóng để các thành viên cộng đồng tự làm, một cách thực sự chứ không phải làm ra vẻ để họ được độc lập. Sự chuyển đổi này có thể thực hiện một cách có hệ thống nếu 7 bước của chu kì hoạt động cộng đồng được lặp lại mỗi năm.

Thông tin phản hồi cuối mỗi vòng phát triển tạo ra những kì vọng và tiêu chuẩn mới đối với tất cả mọi người. Khi một thay đổi này dẫn tới một thay đổi khác, áp lực xã hội được tạo ra, và những người không chịu thay đổi sẽ bị cuốn theo động lực phát triển của cộng đồng. Động lực phát triển này cuối cùng sẽ định hình lại tương lai tập thể của cả cộng đồng.

 

Câu hỏi #7: Bây giờ hãy quay lại 3 trường hợp ở phần đầu bài: Trung Quốc, Vùng núi Hi-ma-lay-a, và Peru. Hãy suy nghĩ về cộng đồng, địa phương, hoặc quốc gia của chính mình về mặt văn hóa. Viết về trường hợp cụ thể thứ 4 cho bài học này – Thành công từ cộng đồng của chính bạn. Hãy đặt tựa đề cho bài viết. Tóm tắt thành công của cộng đồng này trong 1 khổ ngắn.

Trường hợp cụ thể: __________________________________________________________

 

Taking it Further

Back to Top

Chapter 8 -- If you were the Guest of an IC3 Exchange …?

Now reverse course from Lesson 7! Imagine you were invited to travel to Iran, Vietnam, or the United States. From all that you have learned, what are you now dying to learn more about? Should you someday have the chance to travel abroad to one or more of these cultures and lands, what questions, curiosities, fears, and excitement do you have? What would you dearly hope your exchange partners include as part of your immersion into their culture?

How do you imagine your learning experience should be processed? Should you “unpack” the inter-cultural immersion in open dialogue with youth of these other cultures? Should you “unpack” the meaning of such an experience with only your closest friend? Or might it be “unpacked” inter-culturally? Whatever path you discern to be the best, write up a plan for accomplishing this very important feat! Write your own schedule for processing inter-cultural learning. Submit this to your collaborating IC3 partners in other lands for their critique.

Information Technology

Back to Top

Input for IT

TOEFL Exercises

Back to Top

The following exercises draw on the article “Building a Fisheries Research Network” by Patrick Kavanagh. It is in the “IDRC Reports, Stories on Research in the Developing World,” 2005-04-04. The article can be found in its entirety at

http://web.idrc.ca/en/ev-72517-201-1-DO_TOPIC.html.

Directions: This section measures your ability to read and understand written English. Read each passage and answer the questions based on what is stated or implied in the passage.

I. In the early 1980s, the fishing industry in many Southeast Asian countries was in serious trouble. Most fishing households were mired in poverty, largely as a result of over-fishing and coastal degradation.

II. In the capture fishery, the “common property” nature of the resource meant there was no individual incentive to limit the catch (“If I don’t take the fish, somebody else will”). Traditional ways of regulating access to fishing grounds had broken down with the arrival of highly mobile vessels. On top of all that, fuel and other inputs had become more expensive. In aquaculture, meanwhile, a few large corporations had pushed out many smaller and marginally profitable enterprises.

III. Related issues of food security, rural development, employment, foreign earnings, tourism, and the environment all combined to put fisheries and coastal resource management high on policy agendas.

IV. At the same time, much of the scientific research being carried out on these issues was primarily biological in nature, even while people were starting to recognize that the real solutions were social, economic, political, and institutional in nature. Too much of the focus went toward studying the fish and not enough toward studying the fishers.

1. The word “degradation” in paragraph 1 is closest in meaning to

  • decrease of energy
  • process of decline
  • great humiliation
  • shame

2. The word “incentive” in paragraph 2 is closest in meaning to

  • Encouragement to action
  • Sensitivity to the need
  • Thought for the consequences
  • Need to limit the catch

3. The word “policy” in paragraph 3 is closest in meaning to

  • Police protection
  • Intervention
  • A certificate or document
  • A program to promote action

4. The word “biological” in paragraph 4 is closest in meaning to

  • Related to a person by birth
  • Concerning living things
  • A medication from living organisms
  • A truth

5. Paragraph 4 infers that

  • Research should be primarily biological
  • Biological research is not important
  • How fishermen lived should be an important focus of research
  • The political situation of the country is the biggest problem

6. All of the following are given as probably causes of the fishing problem EXCEPT

  • faster boats
  • more tourists
  • over fishing
  • coastal resource management

V. Policy-makers were becoming desperate for more useful social science information. This demand was being met by a growing dependence on countries outside the region that could provide this type of education, consultation, and research. Clearly, a locally based, multidisciplinary approach to dealing with fisheries problems was badly needed in Southeast Asia.

VI. So it was that the Asian Fisheries Social Science Research Network (AFSSRN) was launched, with support from the International Development Research Centre (IDRC). It got going hack in 1983 with IDRC funding and under the coordination of the International Center for Living Aquatic Resources Management (ICLARM) in the Philippines.

VII. AFSSRN’s initial mandate was simply to overcome the lack of social science research capacity in Southeast Asia’s fisheries sector. It tackled the problem using a combination of formal and informal training, scholarships, research activities, information exchange, seminars, workshops, and staff exchanges.

7. According to the passage, the purpose of AFSSRN as to

  1. do social science research
  2. limit the amount of fishing done in Southeast Asia
  3. to control the large companies that were squeezing out the small fisherman
  4. introduce new varieties of fish

8. The meaning of the word “multidisciplinary” in paragraph 5 is closest in meaning to

  • control of behavior
  • Involving a range of subjects
  • Multiple ways of giving correction
  • Many Universities

9. The meaning of the word “coordination” in paragraph 6 is closest in meaning to

  • Coming or working together
  • funding through Resources Management
  • support structure
  • mandate to overcome

10. The work “mandate” in paragraph 7 is closest in meaning to

  • agreement for free service
  • order
  • permission to act
  • term of office

11. The pronoun “it" in the second sentence of paragraph 7 refers to

  • social science research
  • fisheries
  • AFSSRN
  • mandate

VIII.. IDRC support lasted from 1983 to 1996. During this time, the network grew from including a few member universities in Malaysia, the Philippines, and Thailand to embracing over a dozen teams and many dozens of researchers in the charter countries as well as in Indonesia and Viet Nam. It went through four distinct phases as the emphasis of its work shifted, from straightforward capacity building toward the provision of social science research for policy-making purposes.

IX. Eventually, network members began to act as consultants on a worldwide basis. In other words, AFSSRN helped Southeast Asia transform itself from being a new importer to a net exporter of this category of specialized knowledge.

X. A co-founder of the network is Nik Mustapha Raja Abdullah, the Dean of the Faculty of Economics and Management at the Universiti Putra Malaysia. As he says, “The purpose of the network was not only to develop social science capacity, but also to develop links between biological science and social science.” Mustapha explains that his own academic base was instrumental in teaching many young researchers the virtues of the multidisciplinary perspective.

XI. Mustapha also notes that the network “provided the basics for furthering the careers of many people in the region” – a large number of whom advanced to policy-making positions in regional governments. Such is the network’s reputation that affiliated institutions are routinely approached by public officials and invited to provide policy input. Mustapha himself now occupies a senior academic post, and he provides policy advice as a member of various Malaysian and international advisory councils.

12. The word “network” in the first sentence of paragraph 1 is closest in meaning to

  • A system of lines that are interconnected
  • A system of electrical circuits
  • A coordinated system of people or things
  • A system of computer terminals

13. The word “embracing” in the first sentence of paragraph 1 is closest in meaning to

  • surround the fishing area
  • adopting something, especially a way of life or a belief
  • hug someone in your arms fondly
  • reject information from outside their country

14. Social science research includes all of the following EXCEPT

  • Policy making
  • Membership in a growing number of universities
  • Building of businesses
  • Loans to small businesses

15. The reputation of the network of institutions working together is indicated by all of the following EXCEPT

  • Invitations to work with other officials on policy
  • The number of people who have become policy-makers in regional governments
  • Reduction of the people involved in the fishing trade
  • Teaching of many young researchers

"Best Answer"

Back to Top

After you have completed the Reading, Listening/Speaking, and Writing chapters 8, how would you answer the following question?

Guiding Question

What social and cultural changes accompany development,
and whom do you trust in the development process?

Câu hỏi hướng dẫn:
Những thay đổi về văn hoá xã hội nào đi cùng với phát triển,
Ai là người mà bạn tin tưởng trong quá trình phát triển?

FORUM

Back to Top